Система менеджменту якості зверх малої фірми: легкість, що тільки здається

В. Ф. Рудницький директор Консультаційно–впроваджувального центру "Системи якості" канд. техн. наук Цю статтю написано для перестороги можливого спрощеного підходу щодо розробки і впровадження сучасних систем менеджменту якості на зверх малих фірмах (фірму з чисельністю персоналу не більше 30 працівників можемо рахувати зверх малою або ЗМФ). Витоки такого підходу, в основному, ґрунтуються на меншій кількості взаємодіючих елементів (працівників, процедур, інших інформаційних і матеріальних об’єктів) у контурах управління при меншій кількості рівнів організаційної структури у порівнянні з малими та середніми підприємствами. В дійсності на розробку системи менеджменту якості (далі – Система) впливають фактори, які ускладнюють досягнення її результативності. Остання підтверджується скоріше не фактом сертифікації на відповідність вимогам МС ISO 9001 – 2000, а безпосередньою корисністю Системи для власників ЗМФ. Тут дії тандему “зовнішній Консультант – Представник керівництва” бачить весь колектив. Рішення швидко приймаються і реалізовуються. В результаті, Система у стислі терміни або підтверджує власну корисність, або дискредитується. Особливості управління якістю для малих фірм обговорюються, наприклад, у [ 1 ] та [ 2 ]. Консультаційно – впроваджувальний центр "Системи якості" виконує розробку і впровадження систем менеджменту якості на підприємствах України різних галузей, починаючи з 1999 року. Накопичений досвід дозволяє сформулювати наступну тезу: для створення результативної системи управління якістю на зверх малий фірмі потрібна відносно вища кваліфікація зовнішнього Консультанта. Аргументами для обґрунтування цієї тези, на наш погляд, є присутність наступних факторів: А. На відміну від великих підприємств ЗМФ не можуть дозволити собі одночасного ведення кількох проектів із удосконалення власної діяльності. Внаслідок цього, ефект від впровадження Системи не є розподіленим по кількох джерелах, а чітко вираженим. Він або є, або ж його немає. Розробникам немає "за кого сховатися" у випадку не досягнення цілей, що сформульовані та чисельно виражені у Політиці фірми у сфері якості, цілей для процесів або певних проміжних цілей. Консультант повинен постійно пам’ятати про власну відповідальність не так за успіх впровадження Системи, як за майбутнє ЗМФ. Якщо керівництво ЗМФ змогло спрямувати кошти на фінансування створення Системи, це засвідчує те, що на Систему покладаються серйозні надії як на механізм удосконалення діяльності. Відповідно, Консультанту доводиться виконувати розширену реалізацію Системи, частково враховуючи вимоги МС ISO 9001–2000 та арсенал підходів TQM. Наприклад, застосуванням різного роду анкетувань для оцінювання показників зовнішньої і внутрішньої діяльності [ 3 ]. Б. На багатьох ЗМФ практикується безпосередня і очевидна для працівників залежність винагороди від успішності (досягнень) фірми. За умови обмеженості людських ресурсів це зумовлює більший ступінь сумісництва обов’язків, включно із сумісництвом професій. Персонал зацікавлений за рахунок інтенсифікації праці і взаємозамінності реально отримувати більшу винагороду. Тим паче, що прозорість трудових зусиль (роботу кожного видно) в умовах відносно меншого обсягу фінансових ресурсів, що стабілізують фонд заробітної плати, підштовхує до універсальності тих, хто згоден працювати за таких умов. При безумовному позитиві цього стосовно успішності ЗМФ, існує обернена сторона. Це менші резерви часу працівників на удосконалення, зокрема і на створення Системи. Консультант повинен оперативно пропонувати або сприяти розробці ефективних проектних рішень, у повній мірі корисних для фірми. З одного боку, це означає, що Консультант повинен глибоко осягнути технологію роботи фірми, побачити “вузькі” місця виробництва, сильні і слабкі сторони підприємства. Питання, які необхідно вирішити в ході цієї діяльності, наведено у [ 4 ]. Виправдана мінімізація кількості внутрішніх нормативних документів Системи додатково підсилює потребу у відпрацюванні змін до сталої практики роботи у зв’язку з впровадженням Системи. З іншого боку – успішність не задокументованих проектних рішень у значній мірі зумовлюється рівнем кваліфікації Консультанта. В. Обмеженість людських ресурсів в умовах підвищеної індивідуальної зайнятості призводить до того, що більшість питань розробки Системи замикаються на одному Представникові керівництва. У керівника ЗМФ свої міркування: "...Ми мала фірма, і я не можу відволікати людей задля участі у засіданнях координаційної ради з якості. Достатньо одного Представника керівництва". Міграція людей між фірмами призводить до низької організаційної стійкості розробки. У нашій практиці є випадок, коли тричі змінювався Представник керівництва в наслідок зміни місця роботи. Відповідно, Консультанту доводиться бути готовим до витрат значно більших зусиль у період розробки СМЯ на підготовку нових Представників керівництва. Терміни та рівень цієї підготовки залежать від кваліфікації Консультанта. Г. Досить часто на ЗМФ міцними є сімейні відносини. У бізнесі приймають участь близькі, рідні і друзі. Навіть обгрунтована критика на адресу певних керівників може швидко поширюватися і розглядатися як “замах на традиції” сімейної справи. Керівництво згуртовується довкола надуманої загрози і може ініціювати відторгнення Консультанта. Тут єдина, зовні не суттєва помилка, може призвести до зриву розробки. Консультанту належить орієнтуватися як у формальних, так і неформальних відносинах на ЗМФ, шукати і знаходити придатну форму для висловлювання критики, без якої не обходиться жодна розробка результативної Системи. Це досягається на основі персонального досвіду Консультанта, його знань у сферах психології, етики та мотивації у поведінці людей. Д. Короткі терміни розробки. Звичайно, протиріччя "цілі – терміни" характерне для впровадження усіх Систем на всіх підприємствах. Коли вимоги до результативності Системи є високими, часу у розробників не вистачає майже завжди. Тим паче, що з конкурентних причин (як внаслідок конкуренції між Консультантами, так внаслідок змагань між фірмами) Консультант стоїть перед необхідністю встановлювати мінімальні терміни розробки і впровадження. Водночас, на більших фірмах при зупинках робіт по одних фрагментах Системи, як привило, є можливість прискорення робіт по інших. На ЗМФ можливості такого маневру суттєво обмежені. Відповідно, Консультант повинен бути готовим працювати у більш жорстких часових обмеженнях при труднощах щодо перерозподілу робіт за термінами і виконавцями у випадку змін. Свою частку у таке обмеження вносить і більший ступінь сумісництва працівників (див. п. Б). Е. Як відмічається в [ 5 ] малі компанії, с силу обмеженості ресурсів, не прагнуть залучати спеціалістів зі сторони і використовувати послуги консультантів в умовах наявності різного роду керівництв і книжок щодо успішних бізнес - рішень. Консультант повинен спочатку переконати керівництво ЗМФ, а потім підтвердити корисність своїх послуг у порівнянні з опублікованими підходами і методиками. Це треба зробити у рамах відносно меншої сфери можливих реалізацій управлінських рішень порівняно з середніми і великими підприємствами, враховуючи більшу ступінь спеціалізації ЗМФ. Ж. При роботі із ЗМФ Консультант має шанс у повній мірі реалізувати на практиці такий принцип стандартів ISO серії 9000, як залучення персоналу. Невелика чисельність кадрового складу дозволяє донести до кожного працівника ідеї важливості результативного (ефективного) управління якістю для розвитку фірми. Для цього використовуються різноманітні пам’ятки, лекції, тренінги [ 6 ]. Головне – продемонструвати можливості, що відкриваються, а потім підтвердити за рахунок стимулювання корисність для працівників такого залучення. Формально реалізувати викладене для ЗМФ кожен Консультант може безпосередньо. Використання такого інструмента, як залучення персоналу для відчутного збільшення результативності Системи, можливе лише високопрофесійним Консультантом. Тим більше, що цей фактор діє у протиріччі з факторами Б і В. Перераховані фактори визначають суттєві особливості роботи Консультантів на ЗМФ. Наш досвід підтверджує їх потужну присутність для фірм, які надають послуги у сфері медицини і будівництва. Л и т е р а т у р а 1. Проблемы управления качеством в малом бизнесе. - “Методы менеджмента качества”, 2002г. №11, с.29 – 34. 2. “ISO 9001 для малих підприємств. Що робити ? Посібник”. - Розроблено ДНДІ “Система”, 106с. 3. О.С. Щукін Самооценка в малом бизнесе. - “Методы менеджмента качества”, 2003г. №4, с.22 – 26. 4. Рекомендації. “Побудова систем управління якістю у відповідності з вимогами міжнародних стандартів ISO серії 9000: 2000. Накопичення даних для проектування документації”. - Розроблено КВЦ “Системи якості”, 110c. 5. Д.В. Маслов, Є.А. Белокоровин Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях. - “Методы менеджмента качества”, 2004г. №8, с.24 – 28. 6. В. Рудницький, Г. Гавриленко Робота з персоналом при завершенні підготовки системи управління якістю до сертифікації” – “Стандартизація, Сертифікація, Якість”, №2, 2003р., стр.45 - 46